像是觸發(fā)了多米諾骨牌。

2018年1月份，供應(yīng)商珠海思齊的員工圍堵在銀隆門口要債，此后銀隆拖欠近10億貨款的傳言不斷發(fā)酵；5月份，銀隆在河北邯鄲、成都的園區(qū)相繼被爆多條生產(chǎn)線停工、大批員工出走；7月份，南京銀隆產(chǎn)業(yè)園由于和業(yè)主方的糾紛未平，被江蘇省高級人民法院查封——接連而至的是非把銀隆推向了質(zhì)疑的漩渦：這家企業(yè)是否已經(jīng)陷入無法自拔的危機(jī)之中？還是看到的反而是表象。

已有前車之鑒。與其情況相似的另一家企業(yè)沃特瑪，曾位列2017年動力電池裝機(jī)量第三名，但在政策補(bǔ)貼退潮之后的半年中，陷入了巨額債務(wù)危機(jī)，不得不采取停工限產(chǎn)，總部“全員放假”的措施，生存狀況“命懸一線”。

銀隆是否會步其后塵？

7月~8月間，《中國企業(yè)家》記者走訪了銀隆成都、邯鄲園區(qū)，風(fēng)暴眼中的銀隆意外地很“平靜”：成都的兩條整車生產(chǎn)線在滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)——剛剛接到的1500輛的新車訂單要在9月份完工；而邯鄲園區(qū)剛剛與一家光伏企業(yè)達(dá)成了儲能項目的戰(zhàn)略合作。

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“外面的人可能不知情，但是內(nèi)部員工知道工廠運(yùn)行得怎么樣，所以沒什么可擔(dān)心的。”一位銀隆成都園區(qū)的員工表示。據(jù)說，一些合作伙伴看到報道，特意來到成都工廠“一探虛實(shí)”，來到實(shí)地，反倒打消了顧慮。

問題確是有的。

“長期沒有收回的應(yīng)收賬比較多，之前管理層盲目生產(chǎn)，造成的庫存壓力也很重，這些都帶來了很大的資金壓力。”在接受《中國企業(yè)家》記者專訪的時候，賴信華并沒有回避當(dāng)前銀隆所面臨的處境。

他是在2018年3月底正式接任銀隆總裁之位的，在那之前，銀隆高層進(jìn)行了一連串的人事更迭，確立了“格力系”高管在銀隆的全面掌權(quán)。賴信華也是一位十年以上的“老格力人”，2017年6月底到銀隆負(fù)責(zé)生產(chǎn)，在此之前，他擔(dān)任格力電器鄭州公司總經(jīng)理，把當(dāng)?shù)氐墓S經(jīng)營得有聲有色。不過，銀隆內(nèi)部的混亂超出了他的想象——一家已經(jīng)成立十年的企業(yè)竟像初創(chuàng)公司一樣完全在野蠻生長。

“就像背著包袱，踩著爛泥，還要不斷爬坡，而且要留意腳下的坑。”賴信華說剛到銀隆的時候每個人都覺得壓力很大。前幾天，成都園區(qū)總經(jīng)理董鋒和銷售團(tuán)隊一起看了《死亡爬行》，感同身受——當(dāng)背著一個160斤的人爬行的時候，根本不知道自己的潛力在哪里。

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他們自己都不知道，到底能走多遠(yuǎn)。

被“吹大”的銀隆

“漲工資了。”

提到這一點(diǎn)，李鵬的喜悅溢于言表，他是2014年加入銀隆的，之前一直從事文職工作，2017年8月開始負(fù)責(zé)銀隆邯鄲園區(qū)的生產(chǎn)——那也是銀隆大面積人事調(diào)整的開始，到現(xiàn)在，銀隆的員工已經(jīng)從高峰時期的1.8萬人縮減到了8000人，光是他所在的邯鄲園區(qū)，就“砍掉”了4000人。

有被辭退的，也有主動離開的——在很多人的眼中，銀隆“沒有以前舒服了”。

銀隆的增長奇跡是從2014年開始的，背后則是由政府補(bǔ)貼所引發(fā)的行業(yè)盛宴。那一年被稱之為中國的“新能源汽車元年”，新能源汽車在當(dāng)年銷量突破7.5萬——超過過去五年總產(chǎn)量的2倍；這一“大躍進(jìn)”還只是個開始，2015年中國新能源汽車全年銷量達(dá)到了33萬輛，這種發(fā)展勢頭讓“日行萬里”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都按捺不住了，紛紛加入了造車隊伍，蔚來、奇點(diǎn)、小鵬這些“造車新勢力”都是這個時期涌入的。

蟄伏六年的銀隆，猛然站在了“風(fēng)口”之上。

公開數(shù)據(jù)顯示，銀隆2014年的收入10多億元，到2015年就有近40億元，2016又躍增到80多億元。基層員工也是干勁十足，“生產(chǎn)線全部開工，生產(chǎn)紅紅火火。”一個生產(chǎn)線不夠，再開新的生產(chǎn)線，一個園區(qū)放不下，再開拓下一個園區(qū)。從2013年開始，銀隆的產(chǎn)業(yè)園區(qū)開始四處“開花”，先是珠海、河北武安、石家莊產(chǎn)業(yè)園區(qū)，又到了之后的天津、南京、成都、蘭州、洛陽。

“以前不是按照訂單和市場需求生產(chǎn)，是按照產(chǎn)能生產(chǎn)的，人有多大膽，地有多大產(chǎn)。”一位銀隆的老員工表示。

銀隆就這樣被吹大了。2016年10月份，銀隆原董事長魏銀倉在接受采訪的時候表示，“目前銀隆新能源商用車的年產(chǎn)能是1萬輛，明年將達(dá)到3萬輛，2020年將擴(kuò)大至10萬輛產(chǎn)能。”而事實(shí)上，2017年7月份之前，由于沒有訂單又要調(diào)動產(chǎn)能，銀隆大量生產(chǎn)易生產(chǎn)的車，賣不出去，就成為閑置下來的庫存車——至今仍是一個大包袱。

這種“一廂情愿”的增長幻想終究在現(xiàn)實(shí)面前不堪一擊。

政策很快變了。2017年年初發(fā)布的《關(guān)于開展2016年度新能源汽車補(bǔ)貼資金清算工作的通知》指出，非個人用戶購買的新能源汽車申請補(bǔ)貼，累計行駛里程須達(dá)到3萬公里（作業(yè)類專用車除外），目前行駛里程尚不達(dá)標(biāo)的新能源汽車，應(yīng)在達(dá)標(biāo)后申請補(bǔ)貼。

“2015年、2016年做的車，基本上都是奔著補(bǔ)貼去的，很多車不注重質(zhì)量，做出來就找一些能夠接車的客戶，很多客戶都沒有運(yùn)營能力，這就導(dǎo)致大量的車沒有應(yīng)付款，也沒有進(jìn)度款，就在等補(bǔ)貼。”賴信華說。從2014~2016年的三年間，珠海銀隆申報的新能源補(bǔ)貼分別為5550萬元、10.2億元、21.4億元。而在新規(guī)下，期待中的補(bǔ)貼有如“鏡花水月”。

“這種情況很正常，政策一年、兩年一變，甚至半年一變，車廠補(bǔ)貼拿不到，自然也會影響供應(yīng)商的回款。”李松華是銀隆的供應(yīng)商之一，也是“債主”之一。“還在給銀隆供貨，新能源是個新興產(chǎn)業(yè)，整個行業(yè)都這樣，資金都很緊張。”

突然的收緊讓銀隆從“虛假繁榮”的云端掉落下來。據(jù)說，銀隆的風(fēng)格一向“財大氣粗”，管理層在珠海的飯店吃飯隨便簽單，高管出行都坐商務(wù)艙或頭等艙。

“不是靠市場造血，而是靠資本造血；是靠資本運(yùn)作來養(yǎng)著這個企業(yè)，靠銀行貸款來發(fā)工資。”一位原銀隆高管表示。

未經(jīng)審計的報表顯示，截至2017年12月31日，銀隆的資產(chǎn)總額為315億元，負(fù)債總額為238億元。2016年格力曾委托第三方對銀隆資產(chǎn)進(jìn)行評估，報告顯示銀隆及其下屬公司的大多數(shù)土地、廠房均處于抵押狀態(tài)，從2010年開始，銀隆共進(jìn)行了7次增資，尤其是2015、2016年頻繁引入各路資本，股東數(shù)目達(dá)到了20家。就像真鋰研究創(chuàng)始人兼總裁墨柯所說的，“銀隆之前是拿著鈦酸鋰這個技術(shù)概念，在資本市場圈錢。”

直到遇上了董明珠。

2016年12月，在格力收購銀隆未果之后，董明珠宣布以個人名義入股銀隆，“公司肯定是有問題的，否則創(chuàng)始團(tuán)隊不會要賣。”近日董明珠在接受《中國企業(yè)家》記者采訪的時候表示，“我之前也意識到銀隆的管理有問題，不過確實(shí)沒想到問題這么嚴(yán)重。”

冰山之下

表面暴露的問題不過是冰山一角，更多的管理“黑洞”則隱而不見。

申建陽是2018年6月份來到銀隆邯鄲園區(qū)的，這個占地3200畝的園區(qū)2013年8月正式投產(chǎn)，聚集了銀隆年產(chǎn)8.5億安時的動力、儲能電池生產(chǎn)線，每年3000輛純電動汽車產(chǎn)能的整車生產(chǎn)線，以及銀隆的材料業(yè)務(wù)——北方奧鈦納米有限公司。

“想象不到這么大的企業(yè)基本的安保都沒做好。”申建陽說。再調(diào)查下去，發(fā)現(xiàn)物資管理不規(guī)范、甚至監(jiān)守自盜的情況很多，有些已經(jīng)觸犯了法律。“安保就是企業(yè)城池的大門，大門敞開，何談管理？”

他是有備而來。邯鄲園區(qū)是銀隆最后一個“格力化”的園區(qū)，在此之前，其他園區(qū)的管理工作都已經(jīng)由格力系的高管接手。賴信華認(rèn)為成立時間最早、運(yùn)行時間最長的邯鄲園區(qū)也是銀隆整改的“重災(zāi)區(qū)”——內(nèi)部盤根錯節(jié)的問題，不僅出乎他和董明珠的預(yù)料，想必連魏銀倉也被蒙在鼓里。

“其實(shí)魏總過去也常來園區(qū)，管得也挺細(xì)的：一個鈦酸鋰電池有幾克，能不能再降一下，這個都會去管。但還是那句話：下面的人不敢說真話，總是報喜不報憂。”李鵬說。

2008年成立的銀隆已經(jīng)不知不覺中習(xí)染了“大企業(yè)病”，那些遠(yuǎn)離總部的地方園區(qū)就像一座“信息孤島”，園區(qū)之間不僅從不互通資源有無——沒有計劃調(diào)配，扎堆生產(chǎn)新能源車，最關(guān)鍵的是，很多信息無法真實(shí)地傳達(dá)到總部。最后，駐扎在各個園區(qū)的總經(jīng)理成了地方諸侯——對園區(qū)大小事務(wù)一言九鼎。這種管理架構(gòu)成為腐敗和亂象滋生的溫床，規(guī)范而嚴(yán)肅的質(zhì)量管理則無從談起。

“員工沒有質(zhì)量管理意識，企業(yè)也沒有質(zhì)量管理體系。”2017年8月袁良明來到銀隆成都園區(qū)分管汽車生產(chǎn)和技術(shù)工藝的時候甚至感覺無從下手，車輛生產(chǎn)沒有質(zhì)控流程，之前車間廠長生產(chǎn)和質(zhì)檢一把抓，相當(dāng)于兼任裁判員和球員——車輛下線直接交給客戶，其中70%都有大大小小的問題，導(dǎo)致售后成本居高不下，市場反饋怨聲載道。其他地區(qū)的情況也大同小異，2015年、2016年交付給珠海公交的車不時出問題，引發(fā)了市民和公交公司的不滿，這些聲音也傳到了董明珠的耳朵里。

上述原銀隆高管表示，魏銀倉和董明珠在企業(yè)經(jīng)營理念上還是很不同的。前者注重資本，后者則重視產(chǎn)品和質(zhì)量。這種理念分歧最終讓兩個曾經(jīng)“惺惺相惜”的合作者分道揚(yáng)鑣，據(jù)一位接近董明珠的人士對記者表示，“董之前還比較認(rèn)可魏認(rèn)真、拼命做事的態(tài)度，但后來對后者的印象改變了。”

2017年6月份播出的央視《對話》節(jié)目中發(fā)生的一幕似乎透露了一些蛛絲馬跡，當(dāng)時，董明珠提出要盡快改變汽車行業(yè)普遍存在的粗制濫造的問題，魏銀倉回答說“盡力而為”，但董明珠馬上“懟”了回去：“什么叫盡力而為？作為公司的一把手，必須（勝任）。除非你不在其位。在其位，謀其政，必須用極致的眼光要求你的隊伍。”

而在這種暗自角力中，董明珠顯然獲得了更多投資方的認(rèn)可。彼時有銀隆股東接受《財經(jīng)》記者采訪時表示，魏銀倉創(chuàng)辦了銀隆，實(shí)現(xiàn)了從0到1，而從1到100的過程，董明珠將發(fā)揮更大作用。

銀隆的內(nèi)部勢力在慢慢分化，權(quán)力板塊也在重新部署。

上述節(jié)目播出之后不久的2017年7月底，魏銀倉辭任了銀隆董事長的職務(wù)——也是從這個時候開始，格力系的勢力才開始慢慢接管銀隆——總部7位副總裁中4位具有格力背景——除了主管生產(chǎn)、技術(shù)的副總裁賴信華，主管采購業(yè)務(wù)、財務(wù)、品質(zhì)的副總裁均由原格力高管替換。與此同時，地方的老舊勢力也在松動，在新的組織架構(gòu)下，除了園區(qū)內(nèi)部扁平化的屬地管理之外，各個業(yè)務(wù)條線還要對接到總部，生產(chǎn)板塊、營銷板塊、采購板塊等要同時接受總部副總裁的垂直管理。

比如物料采購，園區(qū)總經(jīng)理簽完字，要報給總部集采部門，后者審批之后，園區(qū)才能下單。在以前，這是一個園區(qū)廠長就能決定的事情。“所以有的廠長也離開了，因為之前大權(quán)在握，不僅負(fù)責(zé)采購，還負(fù)責(zé)基建。現(xiàn)在一改，就沒有這些條件了。”這也是賴信華希望達(dá)到的目的：當(dāng)公司制度化，流程化改革之后，很多想要“搞事情”的人就沒有“土壤”了，會主動離開。

“一個人要增強(qiáng)肌肉，棄除脂肪、割除腫瘤，一個企業(yè)也是如此，要把有害的腫瘤堅決、快速割掉，一些脂肪要慢慢消耗掉，這樣才能保證這個有機(jī)體是健康的。”賴信華說正式接手總裁之后才得以進(jìn)行全盤調(diào)整，但依然面臨了很大阻力，“畢竟很多遺老遺少”。

“很多員工會覺得革了他的命，會不理解，或者反抗，甚至?xí)g毀公司，我認(rèn)為這也是企業(yè)改革必然要經(jīng)歷的。”賴信華把這個過程比作是企業(yè)的“刮骨療傷”，“每天都要脫一層皮”。

復(fù)制格力

申建陽提到一件小事，一次在珠海做體檢，報了銀隆的名字，對方一聽他說話，卻反問他是不是從格力過來的？他開玩笑地對記者說，格力人身上難道貼了標(biāo)簽嗎？

實(shí)際上，像賴信華、申建陽這樣在格力文化中耳濡目染了十幾年的老兵，確實(shí)有著顯而易見的格力烙印，就像阿里對員工資歷所定義的“一年香、三年醇、五年陳”，在一個企業(yè)里面“釀造”到一定時期，企業(yè)文化已經(jīng)潛移默化滲透到了這些人的言談舉止中。

在格力系高管獲得越來越大的管理權(quán)限之后，銀隆也有了更多的變化：生產(chǎn)園區(qū)開始設(shè)立篩選分廠，公示了總裁禁令——這些都沿襲了格力的經(jīng)驗；像“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”這種格力化標(biāo)語越來越多地滲透到了銀隆的企業(yè)語系中；申建陽到邯鄲園區(qū)的第一個月，就啟動了內(nèi)部軍訓(xùn)，嚴(yán)格紀(jì)律，銀隆從之前的大手大腳變得精打細(xì)算，從辦公室到食堂，再到員工宿舍，清理了一大批此前領(lǐng)導(dǎo)干部所享有的“特殊待遇”。

“很多制造業(yè)的理念和方法都是相通的。”賴信華說，比如質(zhì)量控制、人員管理。這也是讓李松華放心的一點(diǎn)，他經(jīng)常去銀隆各地的生產(chǎn)園區(qū)去看，“說實(shí)話，有欠賬誰都會有些不踏實(shí)，但看到他們確實(shí)在認(rèn)真配合新標(biāo)準(zhǔn)做改進(jìn)、做產(chǎn)品，就覺得企業(yè)肯定會熬出來的。”

事實(shí)上，回到20年前，格力也曾身處與銀隆相似的境況。

1994年，董明珠臨危就任格力經(jīng)營部長的時候，面臨的就是一個“爛攤子”：銷售團(tuán)隊集體辭職、庫存積壓嚴(yán)重、“三角債”問題突出，企業(yè)嚴(yán)重依賴銀行借貸。她上任之后，也是通過隊伍整頓、體系重塑、加強(qiáng)質(zhì)控而讓企業(yè)重回正軌。

“兩者還是有本質(zhì)的不同，那個時候格力內(nèi)部管理還是不錯的，而且最重要的是外部市場增長很快（從1995年開始格力就成為空調(diào)領(lǐng)域的第一），給了內(nèi)部調(diào)整消化的空間。”董明珠說，“如果市場不能保證，矛盾就會被放大。”

銀隆下一步重點(diǎn)攻克的，也正是市場難題。

在墨柯看來，銀隆的鈦酸鋰電池，不僅在中國，在全球都可以說是數(shù)一數(shù)二的，但這個技術(shù)本身存在應(yīng)用瓶頸，只適用于小眾市場，這個市場并不能支撐銀隆目前的產(chǎn)能。

目前，銀隆的主要業(yè)務(wù)是新能源客車，中國客車統(tǒng)計信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2018年1~7月份，銀隆所占市場份額為8.15%，距離第一名宇通24.62%還有相當(dāng)大的差距；不過調(diào)整之后的銀隆在7月份增長迅速，銷售暴漲927.27%到565輛，與第一名比亞迪578輛（全部為純電動客車）的數(shù)字相差微乎其微。

不過，即便在這一細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)突破也不能完全改善市場困境。在新能源客車領(lǐng)域排名第一的宇通客車也面臨盈利壓力，根據(jù)其4月份公告，收到鄭州市財政局轉(zhuǎn)支付的應(yīng)收2016年國家新能源汽車第二批推廣補(bǔ)貼款58.6億元，這個數(shù)字遠(yuǎn)高于其2016年全年利潤40.4億元——已經(jīng)退坡甚至?xí)耆У恼哐a(bǔ)貼將讓企業(yè)生存更為艱難。

“一方面要持續(xù)降低成本，保證不靠補(bǔ)貼也可以盈利；一方面拿更多的新訂單，減少對單一客戶和單一業(yè)務(wù)依賴。”賴信華對《中國企業(yè)家》表示，銀隆當(dāng)下最重要的就是要開源節(jié)流，目前圍繞客車，銀隆已經(jīng)形成了材料、電池、儲能、整車，甚至充電一體化的新能源產(chǎn)業(yè)鏈。

“董明珠以及格力文化會給銀隆帶來一些新的氣象，不過僅從管理上入手還不夠，還要從戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整。”墨柯認(rèn)為銀隆所要做的，不是把所有的資源都綁定在鈦酸鋰技術(shù)上，還應(yīng)該分配研發(fā)和生產(chǎn)資源到三元鋰等市場主流技術(shù)上來，才能在市場上占有一席之地。

這對于當(dāng)下的銀隆來說，或許還是一個太遠(yuǎn)的命題。“很長一段時間，我們都在解決歷史問題，確實(shí)得一步一步緩，現(xiàn)在要保證正常的訂單流動起來，去掉庫存，讓企業(yè)回歸常態(tài)發(fā)展，這是一個過程。”賴信華對《中國企業(yè)家》說。

畢竟這是一家大病初愈的企業(yè)，或者像申建陽所說，現(xiàn)在只不過是轉(zhuǎn)出ICU（重癥監(jiān)護(hù)）而已，復(fù)原狀況還有待觀察。“確實(shí)在一天天向好，如果我們這樣還做不好，那么換誰過來做，都會很難。”

市場會給銀隆時間嗎？